Je mène une mission pour une grande entreprise étrangère implantée dans une zone de guerre qu’il serait imprudent de nommer. Un conflit de basse intensité s’est durci ces derniers mois, avec le risque d’une bascule vers la guerre ouverte et la mise en danger des personnels expatriés comme des employés locaux. La zone est pourtant économiquement stratégique. Bloody but booming, disent les Britanniques : sanglante, mais en croissance. L’entreprise ne veut pas partir. Elle veut tenir, et se protéger.
Sa demande initiale est précise : obtenir des renseignements sur les dirigeants-clés des deux pays belligérants, leurs objectifs, leurs motivations, leurs lignes rouges. Identifier les pistes de négociation possibles, les points de blocage, les risques de dérapage. En somme : lire les signaux faibles pour anticiper les décisions fortes.
Dispositif à trois têtes
J’apprends en cours de route que deux autres prestataires ont été mobilisés en parallèle. Une société de sécurité internationalement connue, dirigée par d’anciens officiers de renseignement, a déployé ses correspondants locaux pour couvrir le volet militaire et sécuritaire : état d’esprit des généraux, positionnement des forces paramilitaires, risques pesant sur les installations, modalités de protection. Un cabinet-conseil spécialisé dans le secteur d’activité de l’entreprise – dont elle est leader mondial – a fourni les analyses techniques et économiques de fond. C’est d’ailleurs sur la base de ses études antérieures que la zone avait été identifiée comme prioritaire.
Dans ce dispositif à trois têtes, mon rôle est distinct et complémentaire. Je ne produis pas d’évaluations militaires ni de diagnostics sectoriels. Mon terrain de jeu? Le renseignement politique, la cartographie des réseaux d’influence, la compréhension des logiques de pouvoir qui gouvernent les décisions des deux camps. Et, en l’occurrence, une mission urgente sur un dossier de private equity local. Un exercice qui avait laissé sans réponse des praticiens pourtant expérimentés, y compris des anciens des services français.
Nécessaire coordination
Ce partage des rôles n’est pas fortuit. Il reflète une réalité que l’on sous-estime souvent : dans une situation de crise, les trois dimensions – politique, sécuritaire, économique – sont interdépendantes, mais elles requièrent des compétences radicalement différentes. Un expert en sécurité physique ne lira pas les signaux politiques. Un analyste sectoriel ne cartographiera pas les réseaux paramilitaires. Et un spécialiste du renseignement d’influence ne produira pas une étude de marché. La valeur ajoutée n’est pas dans la polyvalence d’un seul intervenant, mais dans la coordination de plusieurs.
La protection des salariés, rappelons-le, n’est pas qu’une exigence morale. C’est une obligation légale, considérablement renforcée par la Cour de cassation dans un arrêt du 7 décembre 2011. Une entreprise qui choisit de se maintenir dans une zone de conflit doit documenter les risques, organiser sa réponse, et pouvoir démontrer qu’elle a pris toutes les mesures raisonnables. C’est ce que met en place notre mandant en s’appuyant sur trois expertises distinctes plutôt qu’en cherchant un prestataire unique qui prétendrait tout couvrir.
C’est cela, l’intelligence économique à son meilleur. Non pas une compétence unique mise en avant, mais l’articulation rigoureuse de trois angles d’analyse pour construire une réponse opérationnelle.
Pascal Junghans, président de Cerinec.
